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论文在线分享-集团公司全面预算管理的问题与对策研究

2021-06-18 10:14:17
作者:杭州千明

  随着我国市场经济体制的不断深入改革,集团公司面临的生存环境日渐复杂,市场竞争也愈来愈激烈。从集团公司的长期发展来看,要想在市场竞争中处于稳定的优势地位,必须先夯实集团公司的内部资源管理,优化资源配置。由此看来,实施全面预算管理势在必行。然而,我国对全面预算管理的研究和实践近些年才刚刚开始。目前,虽然有不少企业推行了全面预算管理制度,并且取得了一定的成效,但是还有相当一部分企业实施效果并不理想,在推行全面预算管理时还存在很多问题。特别是集团公司,由于公司本身业务比较复杂,管理层级较多,全面预算管理体系存在的问题也更为复杂。本文则着重分析了当前集团公司在全面预算管理中存在的诸多问题,包括预算体系设计存在缺陷;缺乏有效的全面预算组织;业务多元化、标准多样化,导致总体预算管控困难;预算调整困难或者不规范;缺乏有效的考核激励制度,预算执行不到位;预算工具在功能上不能满足管理需要等问题,并针对性地提出了加强全面预算管理的全过程参与理念,确保预算编制的科学性、合理性以及制定严格的预算管理的制度等措施,希望能以此来改善我国当前集团公司所面临的全面预算管理现状。通过进行深入的分析研究我国集团公司在实施全面预算管理的过程中所面临的问题,并提出相应的解决办法和措施,从而有效地提高企业的经济效益,降低企业的运营风险,最终实现企业经营战略目标。

  全面预算管理,是指企业通过分配,控制和评估各单位、各部门的财务或非财务指标以实现企业经营目标的一种管理方法。全面预算管理中的“全面”主要体现在全方位,全过程,全员参与。全方位代表了预算执行单位的全部经济活动都将纳入预算体系;全过程即预算单位的各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。全员参与即表示各单位、各部门、各级别、各岗位工作人员都需要参与到预算的编制、执行和考核等过程中。

  余绪缨在其著作《管理会计学》中指出,全面预算管理应按照企业的实际经营需求,对企业的销售、生产、分配及筹资等活动设定确切的目标。将预算表现为预计资产负债表、预计利润表、现金预算等一整套财务报表及附表,通过以上报表预计未来经营期间的财务状况以及取得的经营成果。全面预算能够恰当的分配企业的各种资源,对企业的目标进展情况进行审查和控制。通过管理企业的业务流程、资金流动和信息,对企业更好的达成经营目标具有积极作用。

  2.2全面预算管理的主要内容

  全面预算管理是对企业的日常经营活动的全方位的预算。因此,需要包含企业的生产,销售,采购,筹资,投资等一系列活动。大体可以将全面预算分为三个部分,业务预算、资本预算和财务预算。

  业务预算是指企业在日常经营期间发生的各种项活动的预算。主要包括销售预算,生产预算,采购预算等。一般企业都是以销定产,即从销售预算开始编制。在销售预算的基础上,制定生产计划,并编制出生产预算。根据生产所需原材料,编制采购预算。直接人工和制造费用预算也是在生产预算的基础上编制,前几项完成后,即可得到预期的生产成本。

  资本预算是指企业根据未来的发展方向,为了获得更大的利润而做出的资本性投资活动计划。主要包括固定资产投资、货币性资本投资和有价证券投资预算等。资本性投资活动一般周期较长,或为一次性的专门业务,因此在编制预算时要充分考虑企业的实际情况与资本结构,合理的安排预算计划。

  财务预算主要是跟财务活动有关的各种预算,反应企业在预算期内的现金的收支,经营成果和财务状况等。财务预算是根据经营预算和资本预算编制的。其中,现金预算可以反映预算期内的现金的流入和流出的估计数,预计利润表可以反映未来预算期内可能产生的利润,预计资产负债表则反映企业的预计的财务状况等。

  2.3全面预算管理的基本特征

  2.3.1全面性

  全面预算管理最基本的特征就是全面性,这也是其被众多企业采用的重要因素之一。首先在全员性上全面预算管理就涉及到企业的所有部门,并要求企业所有员工共同参与和完成,否则将损害企业的整体利益;全程性上也就是指全面预算管理从各个方面渗透到企业生产、经营、管理等各个环节当中,进行全过程的预算与管理;全方位上指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

  2.3.2战略性

  全面预算管理在企业的发展起着战略指导作用其具体的是指,通过建立以企业发展为主导的符合企业发展目标要求的指导方针,以推动企业战略的发展,实现企业的平稳与快速发展,并形成一种全局规划格局。

  2.3.3系统性

  全面预算管理不是简单对某个环节、某个活动等进行预算的而是在横向预算和纵向预算两个层面对企业的各个环节进行科学、合理的预算。在横向预算系统中把各个部门的工作内部与职责进行有效的结合,形成一个相互影响的机制,达到部门的预算必须通过拥有批准权限的部门在制度的规定下进行批复的目的;而对于纵向预算系统也即使把预算的编制、执行控制、考核以及奖惩等不同环节通过一定方法进行连接,以形成一个完整的上下环节的体系,达到刚性的预算管理。

  2.3.4整合性

  整合性在全面预算管理中主要是在权责利的整合以及管理的整合方面发挥作用的,如针对与企业的权责利的整合主要是通过建立或完善企业内部各个部门、各个岗位的具体权力以及承担的相应义务,并进行一定的预算分解,使部门与岗位在权利、利益之间形成一个相互制约的机制;对于管理整合就是通过建立预算体系进而建立一套以实现出资者目标价值为轴心的价值运动体系,使得公司的各种资源、现实价值得到有效的融合,发挥出一个统筹管理的指挥棒的作用。

  2.4全面预算管理的理论基础

  2.4.1权变理论

  权变理论起源于1960年代末,是基于经验主义学派演变而来的一种管理学理论。这个理论,强调根据具体的状况采取对应的措施的思想。传统的管理学理论最主要的目标就是找出最适合企业发展的一套管理模式。然而,这在瞬息万变的经济状况、市场环境中难以百分百的适用。比如说,宏观经济周期和物价水平,经济增长率,国家宏观调控政策对企业的管理和行业的竞争都有很大的影响作用。企业面对其他生命周期的时候,不光是企业的外部环境。企业的发展时期不同,在不同管理人员的指挥下,也能对企业的管理状况,资本结构产生很大的影响。

  公司的组织结构不能背离权变理论的基本思想,预算管理也一样,需要遵从权变理论的基本理念。权变理论最核心的就是解决匹配性的问题。通过对企业的信息处理需求的分析,可以得出企业组织结构不会一直处于一种状态,而是随着环境,经营模式的变化而变化的。只有制定灵活的,与实际相匹配的组织结构,才能让企业更加适应环境,更加有效地运作。

  2.4.2激励理论

  在激励理论研究的主要组织中,处理人的动机,需求,目标,行为四者之间的关系是组织行为学最主要的理论结构。它满足了学习和业务的参与积极性的前提条件。企业的经营管理人员需要掌握职员的需求,积极提高工作效率,促进企业战略目标。在全面预算管理上,设置科学的鼓励机制,使职员们充分动员执行、监视预算,实现目标的主动性,提高企业的效益水平。激励理论在全面预算管理的应用中,首先要从预算目标中选择职员很容易理解的部分,难度与员工水平适当的部分。其次,是评价体要通过系统和职员工资体系和升职体系相关联,积极评价员工的价值,使员工能有效的提高工作效率。

  2.4.3公司治理控制的理论

  控制是为了确保组织的计划与实际一致的管理活动。计划是控制的先决条件,作为控制事件的手段,控制能够保证计划的顺利实施,所以两者是互相影响的关系。来自企业的控制理论具备完善各类企业的规章制度、有效的监控机构。在前期预算管理中,理论贯穿其所有过程,包括各自的预算目标制定、执行和高度评价。根据企业管理人员和基层员工的预算指标,监督企业预算的基本完成情况。

  企业为促使经营目标的实现,需要通过控制手段来对其进行约束,预算管理作为企业内部控制的重要管理制度,是保证企业开源节流、合理支配收支的有效手段。企业的内部控制制度主要以规范性的文件或规章制度的形式来颁布,预算管理则是企业内部细化量化的指标,企业的部分内部控制制度通过预算管理制度来实现,预算管理需要内部控制制度作为依据。

  2.5集团公司全面预算管理的概念

  全面预算管理也是集团企业内部一个全范围、全职能的管理。通过建立职能责任中心,可以使企业建立起“纵向到底、横向到边”的责任体系,从而实施有效的预算控制、绩效考评和奖惩。预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映,明确规定了整个集团企业的各公司、各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将集团公司的总体目标分解、落实到每个人的过程,从而使各部门、每个人明确自己的工作目标和任务。

  2.6集团公司全面预算管理的主要内容

  在编制预算时,将集团公司全面预算编制的范围扩大到企业生产经营各个方面,如管理费用、销售、成本、投资收益、资本支出等。集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大,可以较多地使用固定预算,其中某些指标可使用弹性预算,每隔几个预算年度再进行一次零基预算,对企业资源的配置进行重新调整;对于市场变化快的行业,企业应该选择滚动预算,使预算目标尽可能地接近实际。

  因此,在集团公司的全面预算中,预算编制的程序是:首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算思想与目标;然后预算管理委员会中的预算领导小组负责下发预算目标并由各子公司和部门结合自身情况编制预算草案;接着预算管理委员会中的预算编制小组进行初步协调和汇总;预算管理委员会中的预算领导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算,形成初步的预算并报预算管理委员会审批,如果没有通过,还需要进一步的协调,将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行再平衡,并上报再协调,直到各方的目标达到一致为止。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司和部门执行。

  为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化,分解到管理的各个角度和人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而提高预算执行效率。但是,预算真正成为企业的"硬约束",关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益,只有认真执行预算,在预算执行过程中严格按制度和程序办事,坚决杜绝违规操作,才能真正达到全面预算管理控制的目的。

  三、全面预算管理的现状及问题

  3.1集团公司实施全面预算管理的现状

  3.1.1预算编制流于形式

  在实际的工作中,虽然集团公司认识到了预算管理的积极作用和重要价值,但对于一些部门或是基层员工而言往往还有着不少误区,影响预算管理效益的实现。一些企业人员对于预算管理工作重视度不够,这一点主要表现在企业部门和基层员工方面,他们往往将预算管理看做是一种形式主义,尤其对于一些部门而言,在编制预算方案以及预算执行过程中,严肃性不够,导致为了预算而预算,忽视现实的情况。但是,完整的预算体系应全面、系统和科学,至少应包含战略预算、业务预算、资本预算、财务预算在内。其中,最重要的收入目标是制定全面预算的出发点和依据,它的确定需经过科学而周密的分析与论证,不能是随意猜测编造的。另外,预算体系中的同一个指标在不同的地方出现,计算口径应该是一致的;要注意不同指标之间的勾稽关系,不能出现不符合勾稽关系的测算结果。

  但在实践中我们发现,很多集团公司的预算体系是不完整的,预算指标的设置也不够科学,甚至出现勾稽关系的混乱。这就要求集团公司认真配合咨询顾问的前期调研工作,使顾问能够充分了解集团公司的预算水平及集团公司的预算要求,以便为集团公司搭建系统科学的全面预算体系。

  3.1.2全面预算管理体系构建缺乏战略导向性

  全面预算管理应以战略管理为导向,以集团公司价值为主线。通过预算的实施,分析差距,集团公司能够不断强化自身特有的竞争优势,步步为营,进而实现具体的战略目标和长远目标。如果集团公司的战略与全面预算脱节,或者连接关系不清晰,那么不可避免地就会重视短期行为,忽视长期目标,使短期的预算指标与集团公司长期的发展战略难以融合适应,各期编制的预算衔接性差,各年度、季度和月份预算的推行无助于集团公司长期发展目标的实现,这样的预算管理就难以取得效果。而许多集团公司由于战略导向不明,战略目标的制定与对策不吻合。在没有制定公司长期战略目标的前提下进行全面预算管理,导致短期的预算指标与未来长期发展战略相互冲突,各期编制的预算指标衔接性极差,致使全面预算管理与战略目标严重脱节。

  3.1.3全面预算管理信息化水平低

  在信息时代下,推进全面预算管理的信息化建设,利用信息化平台联系企业各部门、各单位财务管理、资源共享、信息互通。虽然某些行业已开发了预算管理软件,但这仅仅使财务人员从繁琐的日常预算编制中解脱出来,提高了工作效率,但无法利用信息化平台促进预算管理的时效性、系统性和整合性,难以真正达到全面预算管理的有效控制。

  3.1.4考核及激励机制不够完善

  考核和激励对于公司的绩效有很大的影响,如果不将考核和激励落实到位,则不利于公司绩效的提升。我国的部分集团公司仍然缺乏完整的激励机制和考核机制。公司的财务预算管理需要对相关的财务人员和管理人员进行考核,然后根据考核的结果对有关人员奖励或者处罚。为了确保考核中不存在个人情感因素,做到公平公正的考核,公司应该建立完整的考核机制和激励机制,只有这样才能充分调动员工的积极性,为公司创造更大的经济效益。另外,对于财务预算管理,有些管理者只看重财务预算报表,却没有对财务预算的执行进行监督和跟踪,这些因素也在很大程度上影响了财务预算的效果。

  3.1.5全面预算管理缺乏有效控制

  全面预算管理的最终落脚点在执行上面,执行是预算管理的核心内容。但当下很多公司偏重预算编制,而相对忽略预算执行,预算控制不力,一些预算计划难以实施。出现上述情况的主要原因有三点:一是预算责任不明。由于集团公司各部门预算目标不明确,各部门相互推诿,无法有效执行预算计划。二是缺乏监督。预算执行中某些人耍滑头,趁监督不严贪污预算成本,预算执行效果不佳。三是缺乏奖励机制。全面预算计划的执行者是人,其工作责任、积极性直接关系到执行成效,为此需进一步构建考核及奖励机制。

  3.1.6预算管理与业绩评价结合不紧密

  全面预算管理是以预算为工具的管理活动,它应既注重过程,又重结果,而且把预算的过程管理和结果管理与绩效评价有机地结合起来,以实现预算管理与业绩评价的有效融合。然而,实践中却往往是预算管理与业绩评价结合不紧密,预算管理与业绩评价相脱节,因而就很难达到理想的管理效果。

  3.2集团公司实施全面预算管理存在的问题

  3.2.1预算组织体系不健全

  全面预算是全员参与,上到高管,下到员工,应为谁做事,谁编制,谁执行,谁写差异分析报告。许多集团公司的管理者认为预算管理就是财务部的工作,是财务人员的事情,同其他人员无关,公司的预算由财务部编制,编制后也未按预算去执行控制。除此之外,许多的管理者并不重视全面预算管理工作,只是做样子,这样使得公司的工作人员对全面预算管理工作不积极,不重视。这使得全面预算发挥不了其应有的作用。

  3.2.2全面预算编制不科学

  集团公司的管理者没有下达具体的战略目标和经营目标,有些管理者甚至认为公司的战略目标和经营目标是公司的商业机密,不愿意让全公司人员知晓。一些预算编制机构担心本期预算编制太过节约导致预算金额不够用,出现超预算不允许报销或付款,从而特意加大预算编制金额。让各预算编制机构自行编制,心理因素就会导致行为扭曲,会引发预算松弛或预算操纵问题。许多公司的编制预算未考虑公司实际情况跟管理要求,缺乏先进专业团队指导,各部门编制预算事前未进行充分沟通,各自编制各自部门的预算,未考虑部门之间的数据衔接关系。预算数据编制没有实际事物支撑,直接填写一些简单的估计数。预算目标确定不合理,预算编制方法不科学可能导致公司资源的浪费以及公司的发展战略难以实现。

  3.2.3全面预算执行控制不到位

  全面预算一经股东大会、董事会审批下发后,各预算执行机构应严格按照预算分解的目标任务去执行。如果缺乏预算控制的环节,预算在执行过程中就会偏离预算目标,集团公司的经营目标及战略目标就会成为梦想。很多公司在预算执行环节不重视,或者在执行中出现较大偏差,执行不下去,使得预算流于形式。有些公司有做预算执行但无人监督;或公司的监督机构发现预算执行中存在偏差,未及时反馈、跟踪、解决;更甚之有些公司控制期跨度太长,一个预算年度结束后才做预算差异分析,所有问题已经发生,且未及时反馈并未采取相应的解决措施,这种秋后算账的方式丝毫不利于集团公司的长期发展。

  3.2.4全面预算未纳入绩效考核范畴

  如果全面预算缺乏考核,预算执行的好与不好没有什么区别,预算执行机构就没有积极性和主动性。预算指标完成情况及完成质量都没有人去考核,不利于公司后期预算管理的调整,不利于公司管理的发展。有些集团公司将全面预算纳入绩效考核体系,但没有指定明确的考核办法及奖惩方案,未公开发布考核结果,奖惩名单。或设定了奖惩方案却未按执行结果进行奖惩,大大地打击了员工的积极性,让后期预算工作难以继续开展。

  四、恒大集团案列分析

  4.1恒大集团公司概况

  恒大集团是以民生地产为基础,文化旅游、健康养生为两翼,新能源汽车为龙头的世界500强企业集团。目前,恒大总资产2.1万亿,年销售规模超6000亿,累计纳税超2500亿、慈善捐款超153亿,员工14万人,每年解决就业260多万人,世界500强排名第138位。

  恒大地产在中国280多个城市拥有810多个项目,与全球860多家知名企业战略合作,实施精品战略,打造高品质、高性价比产品,开创行业“全精装修交楼”和“无理由退房”先河,让600多万业主实现宜居梦想。

  恒大新能源汽车秉持“核心技术必须世界领先、产品品质必须世界一流”的发展定位,已构建覆盖整车制造、电机电控、动力电池、汽车销售、智慧充电、共享出行等领域的新能源汽车全产业链,在各关键环节拥有世界最顶尖的核心技术。实施全球一体化研发模式,在中国、瑞典、德国、英国、荷兰、奥地利、意大利、日本、韩国等国协同研发。拥有瑞典和中国广东、上海、天津、辽宁等多个高端制造基地,打造世界一流品质的全系列产品。未来3-5年,力争成为世界规模最大、实力最强的新能源汽车集团,助力中国从汽车大国迈向汽车强国。

  恒大旅游全方位构建文化旅游综合体版图,着重打造填补世界空白的两大拳头产品“恒大童世界”和“恒大水世界”。恒大童世界是专为2-15岁的少年儿童打造,全球唯一全室内、全天候、全季节的大型童话神话乐园,15个项目已布局完成,2021年起陆续开业;恒大水世界已筛选出全球最受游客欢迎的120个水上游乐项目,建设全球最大的全室内、全天候、全季节的大型温泉水乐园,未来2-3年布局20-30个。打造全球人向往的文化旅游胜地“中国海南海花岛”,拥有童话世界、雪山王国、海洋乐园、植物奇珍馆及顶级酒店群等28大业态,2020年正式开业。另外,打造世界超前高新技术的全国农业现代化与观光农业标杆“恒大高科农业”。

  恒大健康践行“健康中国”战略,着重打造填补中国空白的养生养老拳头产品“恒大养生谷”。恒大养生谷整合一流医疗、健康管理、养生、养老、保险和旅游资源,独创“四大园”,搭建会员制平台,提供全周期、高品质、多维度的867项健康服务,是国内最大、档次最高、世界一流的全方位全龄化养生养老胜地。目前已布局23个,未来三年布局超50个并陆续开业。博鳌恒大国际医院是哈佛大学附属教学医院布莱根医院境外唯一附属医院,提供顶级肿瘤专科医疗服务。

  到2020年底,恒大将实现总资产3万亿,年销售规模8000亿,年利税1500亿,成为世界百强企业。

  4.2恒大集团预算管理的现状

  4.2.1预算管理的基础工作比较薄弱

  在预算管理的基础工作中预算管理的组织架构形同虚设;全面预算管理制度和公司的实际情况不相符合;没有建立健全的集团内部的管理制度;集团在进行编制的过程当中以及进行分析的时候没有可靠的资源能够依靠,因为基础资料不具有一定的真实性、可靠性和完整性;在进行定额工作的过程当中,没有真正的落实责任制度,制定出来的定额不合理,就是制定出来的定额具有一定的合理性也不能进行很好地落实,不能产生重大的变化的情况进行及时的修订定额。

  4.2.2缺乏应有的预算文化

  在公司中,出现了这样的情况:当对预算目标进行确定的过程中,上级和下级逐渐缺乏一定的交流和沟通,大多数由老板自己决定,要么由财务部闭门造车,自然做出来的就不能称之为目标了。如果想要做一个具有应用价值的预算,领导和下级之间应当进行充分的商量,经过几个轮回,对大家的经验和意见进行广泛的收集,打破思想的限制,将主观想法进行修正,在最终获得一个具有一定价值的预算,然后在所有员工进而到领导那里达到共识,促进成功的预算管理。与此同时会发现公司在进行预算管理的时候耗时又耗力,在预算管理的过程中投入了大量的人力、物力和财力,但结果并没有达到预期想要的效果,造成这种现象的原因也是在日常经营管理的活动当中,没有充分的结合预算的理念和意识,随着时间的增长,形成了一种潜在的意识,在对每项工作进行开展的时候形成特定的目标,最大程度的完成预算确定的目标,而不只是绩效考核的时候才拿出来看。

  4.2.3不能有效的将预算管理与会计核算进行对接

  集团公司在推行预算管理的过程中,主要包括预算和核算这两条线,但是这两条主线互不相交,呈独立的状态。所以要对预算管理进行一定的重视,同时也要意识到在进行会计核算的过程中必须遵循国家统一的会计准则的规定。在公司中很难找到两种体系的接口进行分离开来,对机构进行分设,将人员分开,会计人员的职责是进行会计核算,对会计信息的真实性提供一定的保证,积极的履行管理会计的职能是预算管理人员的主要职责,这样一来,增加了工作人员的任务量,进行了重复的劳动。

  4.3恒大集团的全面预算管理的问题

  4.3.1缺乏有效的全面预算管理组织和全员参与

  预算管理是一项较为系统而又复杂的过程,它涉及公司的各个方面。然而在预算管理的过程当中,公司的管理者认为全面预算只是财务部门的事情,需要一些资料由相关部门提供,而部门也只是消极的应对,甚至产生抵触的情绪。一些部门缺乏有效协调,管理流程不畅,把全面预算管理与其他专业管理割裂开来,没有将预算与公司的管理很好地结合起来。有的管理者往往按照自己的价值观念和喜好进行预算调整,年度预算仅通过董事会通过即可,基本没有其他的组织对预算的编制和执行进行监管。由于公司既没有充分发挥职能部门和业务部门的作用,缺乏全员参与,预算审核和监督机制不健全,预算管理目标就无法实现。

  4.3.2缺乏战略导向性,预算目标短期化

  战略是公司的总体目标和发展方向,集团所有的经营和决策都必须服从公司的战略指导。脱离公司战略发展目标的前提下所编织出来的全面预算,将会导致注重短期经济活动,而忽视长期的经营目标,使短期的预算指标与公司未来长期的发展战略和规划相互冲突,各期编制的预算指标衔接性极差,全面预算管理常常处于本末倒置的状态,难以取得预期的效果。

  4.3.3预算编制方法简单,预算脱离实际

  全面预算包括业务预算、财务预算、资本预算和未来状态预算。业务预算是财务预算的基础,业务预算包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、材料采购预算等。财务预算是从价值方面总括地反映公司的业务预算和财务预算的结果,而公司在编制预算时,往往只重视业务预算和财务预算的编制,而忽略资本预算和未来状态预算的编制,对公司未来的资产和现金流状况考虑不足。甚至公司的预算往往不切合实际,如成本费用的预算编制,通常按照上一年度实际执行的基础上规定一个区间系数,实际执行数是否在两个上下限之间来判断预算执行是否正常,缺乏对未来的预测和分析,遇到实际情况发生较大变化时,这种简单的编制方法脱离实际,缺乏科学依据,不能适应环境变化。

  4.3.4全面预算的控制和考核机制不健全

  实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施,预算指标的完成往往是业绩评价的标准,为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。但是企业却存在考核不力的现象,比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意,这就导致了预算执行力度不够。此外,公司缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施,每年预算执行完毕,公司很少对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行,结果生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在,如此反复,就违背了全面预算管理的初衷,使得预算资料准确性低,无法有效地为集团公司的管理决策提供支持。

  4.4恒大集团全面预算管理问题的对策

  4.4.1建立有效的全面预算管理组织和全员参与机制

  全面预算作为公司内部管理的重要方式,是个复杂的系统,要想充分发挥该系统的功能,使系统内的各要素协调配合,建立健全有效的全面预算组织是有必要的。公司可以成立由高层管理者领导的预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调等各项工作,加强领导、明确分工、落实预算的制定实施。预算管理委员会可以下设预算管理小组来负责企业日常预算事项的处理,还可以设置预算管理办公室专门用于组织领导企业各分、子公司的预算工作,该办公室直接向预算管理委员会报告。全面预算不仅仅是财务部门的工作还需要各职能部门的互相配合,因此这些预算组织机构要吸收各部门中熟悉集团公司总体战略规划、业务范畴、财务、预算的专业人士的广泛参与。

  具体的预算编制流程如下所示:

  1、预算目标的确定、下达。公司根据高层管理者提出企业总目标和部门分目标,确定各分、子公司的年度目标利润等预算指标,在预算年度上一年的11月底下达给各分、子公司及部门。

  2、预算草案的编制、上报。各分、子公司在确保完成公司下达的各项目标的前提下,结合本单位实际经营情况编制预算年度全面预算案(附有主要事项说明),于上年度12月10号前报公司计财部。生产经营计划,月度全面预算分解,相关单位及部门必须在上月20日前报公司计财部。

  具体要求如下:

  A、各分、子公司编制的预算涉及到处(科)室的指标,应经归口管理部门审核。

  B、归口管理部门审核的各项经济技术指标应与总公司归口管理的部室协调统一。

  C、各分、子公司编制的全面预算草案要经该公司预算管理机构审核后方可上报。

  3、预算的审批、下达。各分、子公司上报的年度、月度全面预算及分解,计财部经过会审(各归口管理部室)、平衡、汇总、于12月26日前编制完公司及分、子公司全面预算,交全面预算管理委员会审核、平衡、调整后,报董事会审议确定。各分、子公司依据审定的全面预算进行分解于元月1日前报计财部。月度经营计划于上月25日前编制完毕经总经理办公会通过后下达给分、子公司及有关部门。

  4、预算的调整。为了全面预算的严肃性,一般情况不作调整,由于市场变动较大等不可抗力的原因,确需调整的预算项目,调整的申报、上报、审批、下达流程与预算编制的流程相同。利润预算、现金流量预算不突破年度预算时,由各分、子公司预算管理机构进行审批,分解变动情况报总公司计财部,超过年度预算的利润预算,现金流量预算、资本性支出预算调整,资本性支出预算增减项目调整,由各分、子公司提出申请报公司预算管理委员会批准。

  流程图如下所示:

  全面预算管理流程图

  ①⑦

  全面预算管理委员会

  ②⑥⑧

  ⑧③⑤⑧③

  ⑨④

  ⑨

  ①高层管理者提出管理目标-利润等指标;②全面预算管理委员会将指标交预算办公室(计财部);③预算办公室会同各职能部室草拟详细指标,综合平衡后交给各分、子公司将指标与该公司相关(科)室核定指标,各分、子公司管理处(科)室应与公司归口部室共同核定;⑤各分、子公司根据各相关处(科)室核定的指标编制年度预算草案上报公司预算办公室(计财部);⑥预算办公室(计财部)依据各分、子公司及部室上报的预算草案,经过考察、会审、平衡、汇总、调整公司年度全面预算草案,上报全面预算管理委员会审议;⑦对审议通过的预算草案报董事会审议批准;⑧经董事会审议批准后的全面预算由预算办公室(计财部)下达给各分、子公司及部室。各分、子公司及部室将分解后的月度指标报全面预算管理委员会办公室(计财部);⑨企管部依据月度预算指标考评兑现,年终进行清算兑现。

  4.4.2发挥全面预算管理与集团公司整体战略的协同效应

  战略管理现在在任何一个现代企业都应该居于核心地位。因此,对恒大集团来讲,其他的系统管理都要服从,支持公司战略的需要。全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算,难以提升公司的价值和核心竞争力;而没有预算支撑的战略是不具备操作性的空洞的战略。预算对战略的实施非常重要,是配置资源的具体计划,是监测业务运行的过程,是其向长期战略目标推进的工具,是考核业绩的重要尺度。全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性,如果能将这两者配合好,有助于能够实现集团公司价值的最大化和集团公司长期健康发展的目标。

  4.4.3改进预算编制方法,提高预算的准确性和可靠性

  为了避免单一预算编制方法的缺点,提高预算的可靠性和准确性,可采取零基预算、滚动预算以及概率预算相结合编制方法。如研发的部门的预算编制采用零基预算,生产经营部门的预算编制采用弹性预算和滚动预算相结合的方法,职能部门的预算编制采用固定预算和弹性预算相结合的方法,实现预算编织法方法的多元结合,提高预算编制的质量。同时,改变从上到下或者从下到上的单一的预算编制模式,代之以“上下新人、上下结合”的预算编制模式。下级主体和上级体之间的利益最终是一致的,必须在互相信任和充分沟通的基础上编制预算,才能使预算更加贴近实际,符合经济运行规律。

  4.4.4建立健全的全面预算控制和考核机制

  为了保障全面预算管理落实到位,达到应有的效果,建立与之相适应的控制与考核机制尤为重要。首先,在预算执行完毕后公司应该对实施的效果做系统的分析,对生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施,避免不良现象再度发生,提高预算资料的准确性,为管理决策提供有力的支持。其次,结合各责任部门的预算责任目标制定奖惩制度,明确考核的部门、内容、标准等事项,做到奖优惩劣,体现客观性、公正性、权威性。这种机制不仅将预算与实际执行的结果进行了比较分析,发现了问题,改善了工作,而且调动了员工的积极性,也提高了公司的管理水平,有助于公司战略目标的最终实现。

  五、集团公司全面预算管理问题的对策

  5.1加强宣传、提高认识、掌握正确的编制方法

  全面预算管理是一种“全方位渗透,全过程监控,全量化考核”的管理,集团公司应该通过各种形式加强全面预算管理重要性的宣传,提高各级员工对全面预算管理的认识程度。同时,集团公司应选择更加合理的预算管理编制方法,根据不同的预算项目,分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。

  5.2围绕公司战略管理目标展开全面预算管理的基础工作

  围绕集团公司的战略管理的目标开展全面预算管理的基础工作,建立健全集团公司内部的管理机制,把全面预算管理工作引入良性运行的轨迹当中去。在公司内部应当按照“预算管理委员会—预算管理办公室—预算管理小组—预算管理岗位”的模式来建立全面预算管理专门机构,以规章制度的形式来规范各个职能部门、各个核算单位、各个管理岗位和各级管理人员在预算编制、执行、调整、监督、考核和奖惩等各方面的责、权、利的关系,完善“以机构为保障,以人员为推力,以责任为目标,以授权为手段”的全面预算管理体制。

  5.3严格考核体系,增强全面管理效果

  制定科学的全面预算管理流程,建立信息自动归集的信息管理网络,防止全面预算管理编制流程过于简单化和集中化,使其形成一个互联的网络系统,便与公司内部各部门、各单位之间的相互沟通。建立健全的监控体系和考核体系,保证公司内部各部门,各单位员工积极性、主动性的正常发挥,使得其各司其职、各得其所、各取所需,实现信息管理平台效用的最大化。同时利用网络技术,建立财务信息实时查询系统,达到远程预算监控的目的,提高财务管理的快速反应能力,为预算控制提供强有力的辅助手段。建立信息互通制度,加大财务与生产、营销等部门的密切配合,逐步实现财务核算系统与营销信息系统、生产管理系统的有效联结,保证财务信息的真实性、有效性和相关性。

  5.4加强对预算过程的控制,严格预算的执行效力

  预算一旦确定下来,各相关部门和单位在生产经营活动中就必须按照预算严格办事,预算管理委员会则需要根据实际的情况按季、月滚动来下达预算任务,确立预算分析会制度,定期对预算执行的情况进行反馈、分析和考核,从而提高预算管理的控制力和约束力。

  5.5将预算管理全过程与业绩评价相结合

  全面预算管理自始至终贯穿着集团公司的管理工作,全面预算管理的整个过程必须要与各部门、各单位及员工业绩相结合起来,只有通过分工明确、奖罚分明、科学评价的考核机制,才能保证全面预算管理的落实到位。预算考核要有全面性,对公司各部门、各单位、各个工作岗位的职员进行考核,将预算编制的准确性、预算执行的能动性、以及预算的结果都要纳入考核体系,作出适时的评价和即时的奖励,对敷衍了事的部门及个人要严肃处理,突出预算的重要性和指导作用,从而激发出各个部门、各个层次的领导和员工为共同实现全面预算管理目标而努力的斗志。